¿TERCERA MISIÓN O TERCERA DIVISIÓN?

Articulo de Fernando Conesa en el Informe de la Fundación Conocimiento y Desarrollo 2017

Hace tan sólo 10 años vivimos una cierta “cresta de la ola” en el ámbito de la transferencia de conocimiento. El discurso, las políticas, las iniciativas, los recursos económicos, los indicadores. Todo parecía empujar. No podíamos imaginar, entonces que, una década más tarde, habríamos retrocedido tanto. No en el discurso, para el que la transferencia se mantiene en el mismo bla-bla-bla. Pero sí en las realidades, al menos para el sector universitario donde, según lo que nos dicen la mayor parte de indicadores, la interacción con empresas sigue sin superar el bache de la crisis, las patentes no generan retornos y las pocas spin-off que se crean no crecen como cabría esperar. La sensación, para algunos es que, en España, la alabada “tercera misión” se ha quedado en “tercera división”.

¿Qué nos ha pasado?

Seguramente, son varias las causas de este retroceso y hay interdependencia entre ellas. Valga para ello la siguiente reflexión.

La literatura sobre transferencia de conocimiento –usaré este término con el mismo sentido que si utilizase intercambio de conocimiento o de transferencia tecnología- siempre ha incidido en la “eliminación de obstáculos” como una de las formas de mejorar su comportamiento. Más importante que la disponibilidad de fondos para la transferencia o más importante que la acción comercial para vender conocimiento ha sido el que las leyes, las normas o los procedimientos fueran favorables a la relación empresa-academia y que propiciaran confianza entre las partes.  Las leyes y regulaciones que se introdujeron en España en los 80 y en los 90, las estructuras que se establecieron para facilitar la relación, especialmente las OTRIs, ayudaron a que se generaran cauces y a que creciera la confianza. La confianza animaba a tener iniciativa y a creer que las cosas podían hacerse. Los resultados, fueron mejorando, aunque algunos de ellos, cierto es, no terminaban de dar los frutos esperados.

La crisis económica estalla en 2008. Pero en paralelo a la crisis, en España empiezan a salir a la luz los casos de corrupción y, con ellos, un clamor popular exigiendo control, transparencia, auditoría, supervisión. Es inevitable que cualquier persona de buena fe se indigne con la malversación, con la prevaricación, con el abuso de poder. Y que pierda la confianza, no ya en los políticos, sino en general. Y, casi sin darnos cuenta, hemos cambiado valores clave: de la cultura de la confianza pasamos a la cultura de la desconfianza y del temor.

En este contexto, especialmente en el sector público, que maneja el dinero de todos, se mide al milímetro la responsabilidad que uno tiene y la seguridad con la que uno hace las cosas. Y se instala una manera de actuar por la que, ante todo, uno debe proteger sus actuaciones. De modo que, para sacar adelante una iniciativa, hay que elaborar informes, recabar autorizaciones, pedir opiniones, obtener aprobaciones de comités, comisiones y consejos. Todo ello en número elevado, implicando esfuerzo de muchos y provocando que los plazos para hacer algo sean largos y pesados. Y cuando se acomete una iniciativa, se debe documentar lo realizado, registrarlo, haber seguido todos los pasos y tener evidencias de cada uno de ellos, justificar lo gastado y someterse a verificación de cualquier detalle. De este modo, bajo el principio de “hacer bien las cosas”, que nadie puede discutir, nos hemos burocratizado miserablemente.

Llevándolo a la temática de estas líneas (aunque ocurre también en otros ámbitos), algunas situaciones que responden a lo descrito están siendo demoledoras para la actividad de investigación y de transferencia de conocimiento. Así está ocurriendo con la contratación de personal, asfixiada por las tasas de reposición y por sentencias judiciales sobre el carácter no temporal de muchos contratos dependientes de proyectos; o con la fiscalidad sobre el IVA en investigación, que está obligando a ingresar IVA deducido y a sospechar que tras las pretensiones de colaboración en I+D+i se esconden servicios mercantiles; o con la justificación de subvenciones, que está obligando a devolver partes importantes de subvenciones por supuestas incorrecciones en su ejecución. La puntilla la está dando la nueva legislación de contratación pública, que ocasiona serias dificultades a la autonomía de gestión de los gastos menores de los proyectos de I+D por parte de los Investigadores Principales de los mismos.

Todos estos “palos” han llenado de temor a los responsables universitarios, y de carga de trabajo adicional a todo el personal, bajo el pretexto de “hacer bien las cosas” y de “cumplir escrupulosamente la ley”. Así, podríamos decir que la misión de “transferir conocimiento” ha sido sustituida por la misión de “hacer bien hecha” la transferencia de conocimiento (o lo que sea, ¿qué más da?). Y se percibe claramente cómo en la universidad española ha ganado peso político lo normativo frente a lo académico. Se ha vuelto más importante tener el ticket del taxi que me llevó a la reunión que lo que pude conseguir en la reunión.

Este cambio de valores impacta en todo, pero creo que el impacto es más acusado en aquellas actividades acostumbradas a mayor grado de libertad y a mayor necesidad de confianza, como son las mercantiles, en las que se inscribe la transferencia de conocimiento. Pese a la recuperación económica, no se ha reactivado la contratación de I+D entre universidades y empresas. Los estudiosos de las relaciones universidad-academia tienen razón cuando inciden en la eliminación de obstáculos como aspecto principal para desarrollar la transferencia de conocimiento.

Otro aspecto que merece reflexión es el modelo de transferencia de conocimiento que se ha desarrollado en la universidad española. El conocido como art. 83 de la LOU (o art. 11 de la anterior LRU) establece unas reglas de juego con un sistema de incentivos muy singular e inexistente en otros países. Es conveniente recordar que dicho artículo nace en el contexto de la legislación de incompatibilidades de los empleados públicos, obligando a canalizar por la universidad la actividad “privada” de los profesores universitarios, que de esta manera pasa a ser una actividad de la propia universidad.

El “art. 83” ha sido en la universidad española lo que el “Bayh-Dole Act” fue en la universidad americana.  Éste otorgaba a la universidad propiedad sobre los resultados de investigación de sus profesores, mientras que aquél otorgaba propiedad a la universidad sobre las capacidades de sus profesores. El “art. 83” ha sido una medida muy inteligente, muy sencilla de aplicar y muy adaptada a la realidad socioeconómica española.  Y fue una medida clave para propiciar que el ratio de financiación empresarial de la actividad investigadora universitaria haya sido superior en España (hasta hace pocos años) a la media de la OCDE y, por encima, de países como Francia o Estados Unidos, según las estadísticas OCDE.

Pero el “art. 83” genera un modelo con desequilibrios que cada vez resultan más problemáticos. El principal es la orientación hacia la consultoría y hacia actividades de corto plazo, en detrimento del uso de los derechos de propiedad intelectual e industrial (IPR) como instrumento base de la transferencia de tecnología, tanto vía licencia como vía spin-off. Y es que la consultoría e incluso la subcontratación de servicios de I+D es lucrativa a corto plazo. Pero, por el contrario, los incentivos en patentes, por atractivos que resulten en las normativas, son inciertos y a largo plazo. En las ocasiones que he tenido de comparar los indicadores de licencias de las universidades con OPIs y otros centros públicos no universitarios, que no cuentan con el nivel de incentivos que supone el art. 83, he podido comprobar como en dichos centros los retornos por licencias han sido, en proporción a su tamaño, sensiblemente superiores a los de las universidades.

El “art. 83” también impacta, a la baja, sobre los precios de los contratos de I+D porque muchas veces éstos se presupuestan a gastos marginales, en lugar de a costes reales y, a cambio no se hay compensación por titularidad o explotación de los resultados. En la medida en que la “unidad de negocio” es el IP y su grupo y no una unidad de mayor tamaño, su poder negociador frente a una empresa grande es limitado. Por otro lado, la generación de unidades de mayor tamaño que el grupo como los centros e institutos universitarios de investigación, apenas ha permitido a éstos, y mucho menos al conjunto de la universidad, establecer políticas de incentivos a partir del “art. 83”, que se mantiene bajo el control y la discrecionalidad del IP. Así, no se ha podido aprovechar las opciones que Horizonte 2020 abría permitiendo “bonos” como incentivos por trabajar en sus proyectos. Adicionalmente, bajo el entorno de temor desarrollado en los últimos años, hay cuestionamiento sobre el alcance de aplicación de los incentivos del “art. 83” a lo que no sea estrictamente contratación de servicios, dejando la actividad en colaboración fuera de dicho entorno de incentivos.

El bajo uso de las spin-off como mecanismo de transferencia de conocimiento puede estar impactado por el art. 83, pero no creo que sea tan importante. Las spin-off requieren personal con capacidad en desarrollo de negocio y también financiación privada. Lo segundo está comenzando a aparecer en España, pero no estamos consiguiendo generar personas con capacidad para desarrollar este tipo de empresas, en las que resulta clave disponer de perfiles gerenciales avanzados para operar en contextos tecnológicos internacionales y de búsqueda de financiación privada.

He dejado para el tercer lugar de esta reflexión la cuestión referida a las políticas públicas de fomento de la transferencia de conocimiento. La contracción de los fondos para investigación e innovación han sido la característica más relevante de los últimos años. Diría que es unánime la queja sobre esta cuestión por parte de los actores de la I+D de nuestro país, que han visto cómo otros países, también requeridos a realizar ajustes, incrementaban los recursos en I+D, convencidos de que sólo así obtendrían una riqueza mayor y sostenible que les permitiera el equilibrio futuro de sus cuentas.

Los recortes que hemos sufrido no se han aplicado por igual en los diversos instrumentos de política de investigación e innovación. Las cifras que publica la Sectorial de I+D de la CRUE muestran claramente que, en lo posible, se ha buscado proteger los recursos para personal investigador y, algo menos, los dedicados a proyectos. Y que, por otro lado, se ha intentado eliminar lo superfluo.

En España, las políticas públicas de fomento de la transferencia de conocimiento más habituales han sido las que apoyan los proyectos en colaboración entre las empresas y los centros académicos y las que apoyan las estructuras de interfaz, bien sean del tipo OTRI o Centro de Innovación y Tecnología.

Los recortes en los proyectos en colaboración han sido compensados, en cierta medida, por la financiación europea del Programa Marco. Pero las políticas de apoyo a las OTRIs, simplemente, han desaparecido. Mientras que países como Francia (véase el caso de las SATT) o el Reino Unido (véase los Catapult Centres) reforzaban sus estructuras de apoyo a la valorización de los resultados de investigación, en España se acabaron los PETRA y las unidades del Ministerio que tenían que ver con políticas de valorización fueron perdiendo, con sucesivos bandazos, primero la inteligencia acumulada sobre políticas de transferencia de conocimiento, para, a continuación, ser extinguidas. Para justificarlo, se hizo un discurso sobre el mal funcionamiento de las OTRIs y se creó el espejismo de que este tipo de figuras debían ser autosostenibles, poniendo como referentes lo que ocurre en MIT, Oxford o Stanford.

Pues bien, si parecía que España había asumido con fuerza la Tercera Misión de las universidades (o la función transferencia, como se decía desde las OTRIs), lo que hoy podemos ver es que no ha sido así. Es evidente que la universidad pública necesita financiación pública. Si tiene que enseñar, necesita financiación para la docencia: si quiere investigar, necesita fondos para ello, y si quiere transferir, también necesita una financiación adicional a lo anterior. Durante mucho tiempo hemos funcionado en modo Carrefour “3 por 2” a base de voluntarismo y de multiplicarse el personal académico y el personal no académico. Se ha estirado el dinero recibido para la función docente, que es el estructural, de modo que se pudieran cubrir algunas tareas adicionales de gestión de la transferencia.   Se ha estirado el dinero para investigación, que tiene carácter temporal, porque había que proteger los resultados de investigación y la investigación en colaboración justificaba abordar tareas de transferencia de conocimiento. Pero cuando la financiación de la docencia o de la investigación no ha dado para estirar, nos hemos encontrado con que una nueva misión en la universidad no contaba con una financiación adicional adecuada. Por otro lado, el estatuto funcionarial del personal universitario no parece ser el más adecuado para desempeñar esa función.  Casi no se ha movido nada para resolverlo, posiblemente, porque no resultara importante.

La misión relativa a transferencia de conocimiento es más costosa de lo que muchos pensaban. La protección jurídica del conocimiento es cara. La identificación de conocimiento útil para innovación requiere personas especializadas en los diversos ámbitos disciplinares y con conocimiento sobre los mercados. La generación de relación y de confianza para abordar procesos de innovación de forma colaborativa precisa personas dedicadas a ello y recursos para viajar, para implicarse en diversidad de redes. La maduración de los resultados, en solitario o en colaboración con empresas interesadas en los mismos implica inversiones que son riesgosas y que requieren paciencia para que generen retornos. Y así, un etcétera que vale muchos dígitos. Ciertamente, la transferencia de conocimiento puede generar retornos directos. Con ellos hay que contar. Pero es un error grave esperar que tales retornos directos proporcionen autofinanciación a la función de transferencia. Quienes lo consiguen son la excepción de la regla.

Por último, un análisis crítico de la situación en la que estamos requiere una reflexión sobre las OTRIs. Han pasado casi 30 años desde que el Ministerio lanzó la política que generó esta figura, que la mayor parte de las universidades incorporaron a su organización. Hacerlo así permitió una homogeneidad y cultura común inicial. La situación actual dista mucho de lo que fueron los primeros 10-15 años. El Ministerio cuenta con un registro de OTRIs y, por eso, se mantiene el nombre. Pero, en la actualidad, estas oficinas no realizan las mismas funciones sino lo que las respectivas Universidades quieren de ellas. Incluso para la tarea más común entre todas ellas, la protección de resultados vía patente, se abordan tareas diferentes: unas OTRI evalúan, otras se implican en la redacción, otras simplemente tramitan…

No obstante, siendo diferentes en funciones y tareas, las OTRI están muy impactadas por todo lo que ha afectado a la transferencia de conocimiento, expuesto más arriba. Así, las OTRI han experimentado el cambio de valores producido en su entorno y podemos ver muchos casos en los que el miedo a generar algún incumplimiento pesa más que el interés por valorizar y llevar al mercado el conocimiento generado en las universidades. De este modo, muchas adoptan un rol reactivo de revisión de los documentos que se deben firmar. Posiblemente, más porque quien firma quiere estar tranquilo que porque la OTRI no desee una función más creativa. Hay razón en la crítica de burocratización que se nos hace, pero también es cierto que responde al interés de la dirección de la institución universitaria.

El modelo de transferencia de conocimiento en España también ha configurado fuertemente lo que son estas oficinas. El “art. 83” incide en que predomine la función de promoción general de la relación universidad-empresa y la revisión administrativa de contratos frente a la de desarrollo de negocio basada en una protección del IPR y conducción o acompañamiento del proceso de innovación, mucho más habituales en otros países. Las políticas implementadas para dar soporte a las OTRI permitieron incorporar personal junior, pero no profesionales experimentados, con conocimiento sobre las tecnologías y las dinámicas empresariales o con experiencia en aspectos jurídicos sobre IPR o sobre la interfase público-privada, cuyo salario podría ser superior al de un catedrático, como ocurre en MIT, Oxford o Stanford.

La ausencia de políticas de apoyo a las OTRI en los últimos años, no sólo ha reducido recursos para su actividad, sino que ha provocado la progresiva dilución de una cultura común y una referencia de oficina compartida entre las universidades. No sólo entre las propias OTRIs, sino también entre los Vicerrectores de Investigación. La vinculación entre investigación y transferencia de conocimiento propia de una visión global de ambas actividades se ha ido deshaciendo como ha puesto de manifiesto la segregación de las Unidades de Gestión de la Investigación o las Oficinas de Proyectos Europeos de las OTRIs. Esta evolución no está siendo sustentada con un discurso que cuente con un racional o un debate sólido, sino que parece más la consecuencia de las circunstancias externas que han llevado la gestión de la investigación o la captación de fondos europeos al top de las prioridades.

La RedOTRI de Universidades, que fue la expresión de la cultura común en las décadas alrededor del cambio de siglo ha sufrido esta descomposición, agravada por el desmantelamiento de su secretaría técnica desde la CRUE. Los esfuerzos para reinventarla no han sido efectivos porque requieren de la implicación de los responsables políticos, tanto de las universidades como, también del gobierno, a través de sus políticas.

Estamos pasando malos tiempos en el ámbito de la transferencia de conocimiento. Los motivos son profundos y difíciles de resolver. Pero, a la vez, plantean retos apasionantes para renovar valores, modelos, políticas y organización, pues ninguna dificultad puede detener el interés que tiene la comunidad universitaria por generar conocimiento y aplicarlo para el beneficio de la sociedad.  “Bad times come, bad times go”, dice la canción. Reconocer las dificultades no es derrotismo, sino prepararse para que puedan venir otros tiempos mejores.

Fernando Conesa Cegarra, RTTP
Universitat Politècnica de València

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